Ако шефът ви не мисли точно така, може би резултатите от експеримента на професор Никълъс Блум ще променят мнението му.

Какво изниква в ума ви, когато си помислите за човек, който работи от вкъщи? Не само вие си представяте някого в пижама, който гледа видеоклипове на лаптопа си. „Много хора гледат на работата от вкъщи като на лентяйстване от вкъщи“, казва професорът по икономика от университета в Станфорд Никълъс Блум (вижте негова лекция в TEDx тук).

Блум смята, че дистанционната работа съвсем не се изразява само в гледане на филми по Netflix. Професорът, който ръководи програмата „Производителност, иновации и предприемачество“ в Националното бюро за икономически изследвания на САЩ, работел от дома си на предишна работа и забелязал, че тази практика се среща все по-често по света. В САЩ броят на служителите, които работят от вкъщи, се е утроил през последните 30 години, въпреки че е все още само 2,4%. „От 150 милиона американци, които работят, това прави приблизително 3,6 милиона американци, работещи от дома си“, казва Блум. В развиващите се страни обаче, където мобилните технологии и подобряването на дигиталната свързаност съвпадат с пренаселването и скоковете в наемите в градовете, между 10 и 20 процента от служителите работят дистанционно, поне в част от времето.

Блум не успява да открие много обективни проучвания по темата. „Всичко, което намерих, беше в подкрепа на работата от вкъщи и идваше от хора, които са твърдо убедени в това от самото начало. Хората „против“ не казваха нищо”, разказва професорът. Проучването по тази тема не е лесна задача. „Изисква се внимателно наблюдение и достатъчно участници за попълване на експериментални и контролни групи и участниците трябва да са готови да се включат в експеримента за продължителен период от време“, обяснява Блум. В допълнение учените трябва да открият компания, която е съгласна да „експериментира“ със своите служители.

За щастие Блум познавал подходящия човек. Негов състудент от курса му по икономика бил Джеймс Лианг – съосновател и главен изпълнителен директор на Ctrip, най-голямата туристическа агенция в Китай, с работна сила от 16 000 души. „Един ден, докато Джеймс и аз разговаряхме, той спомена, че Ctrip се интересува от възможността да позволи на служителите си в Шанхай да работят от вкъщи“, казва Блум. Офисното пространство в китайския мегаполис било скъпо, а компанията изнемощявала, отчасти поради това, че работниците плащали много за живота си в центъра на града и се налагало да се придвижват дълго и трудно до работа. Но без ясни данни, които да подкрепят решението им, компанията не искала да прави драматични промени в своята политика за дистанционна работа.

Блум и Лианг създали модел, с който да тестват дистанционната работа. Повече от 500 служители в телефонния център на компанията се записали доброволно и около половината отговорили на изискванията, които включвали да имат собствена стая вкъщи, от която да работят, стаж в Ctrip от поне шест месеца и прилична интернет връзка. Тези, родени на четна дата, започнали да работят дистанционно четири дни седмично; тези, родени на нечетна дата, останали в офиса като контролна група.

Дали служителите са устояли на трите основни клопки у дома: леглото, телевизора и хладилника? Допълнително притеснение за мениджърите било че служителите в телефонния център са сред най-младите в компанията, а те били склонни да се разсейват без пряко наблюдение. Проучването продължило девет месеца и Блум предположил, че експериментът в общи линии ще покаже равенство по отношение на ползите и недостатъците.

Когато прегледали резултатите, Ctrip management и Bloom останали смаяни. „Беше невероятно. Ctrip спести 1900 долара на служител в хода на проучването за офис площи – това е нещо, което очаквахме”, казва Блум. „Но за наше учудване, служителите, работещи от вкъщи, далеч не се бяха размотавали – те повишиха производителността си с 13,5 процента повече, спрямо работещите в офиса. Това на практика означава един допълнителен работен ден от всеки служител.

“Оказа се също така, че хората, работещи от вкъщи, са ползвали по-кратки почивки и по-малко болнични дни и си взимали по-кратък отпуск.“

Ползите далеч не се отнасят само до производителността – нивата на умора сред групата у дома било 50 процента по-ниско от на тези, които работели в офиса. В интервюта с изследователи работещите от вкъщи служители показвали по-висока удовлетвореност от работата. И все пак, за изненада на ръководството на Ctrip, повече от половината от доброволческата група променили мнението си относно работата от вкъщи. Чувствали се прекалено изолирани. Други не могли да се възползват от възможността да работят необезпокоявани и сами. „Някои от служителите, които живеят с родителите си, нямаха търпение да се върнат в офиса“, споделя Блум.

Накратко: проучването показва, че компаниите имат малко да губят и много да печелят, ако позволят на служителите да работят от вкъщи. „Моят съвет към компаниите, които искат да опитат тази възможност, е да пробват различни варианти“, казва Блум. Ето някои опции: може да се предлага в случай на извънредни ситуации, когато се прогнозират тежки метеорологични събития; за летни дни, когато децата на хората не ходят на училище; може да се предлага с условие за изпитателен срок; може да бъде част от повишение или да се предостави като бонус. В случай че производителността на служителя спадне, той може да бъде върнат в офиса на пълен работен ден. 

Един или два дни в седмицата вероятно е идеалното време за работа от дома, предполага Блум. „Не е добра идея да добавяте още много дни към това, защото рискувате да застрашите сплотеността на вашия екип.“ Компаниите се състезават помежду си за най-добрите служители и опцията за дистанционна работа може да се окаже съществено предимство в надпреварата. „Необходимостта да ходиш до работното си място пет дни в седмицата е възникнала, защото хората е трябвало да отидат във фабрики и да произвеждат продукти“, казва той. „Компаниите, които все още гледат така на служителите си, се оказват във все по-неизгодно положение.“

Превод: Лора Жечева

Източник: Ари Сурдовал, ideas.ted.com